联东U谷：产业园运营U模式
最早进入产业园区，抓住政府与企业需求，“先产业，后地产”；专注微笑曲线的两端，只做园区规划与营销，设计可复制的模式，精耕10年，积聚规模。
最早进入产业园区，抓住政府与企业需求，“先产业，后地产”；专注微笑曲线的两端，只做园区规划与营销，设计可复制的模式，精耕10年，积聚规模。
房地产行业的商业模式相差不大，大体上都是拿地、建房、卖房。在房产行业火热的时候，造就了万科、万达等有代表性的开发商，它们分别代表了住宅地产、商业地产的模式。联东10年前进入房地产业，选择了一条不一样的路径：做产业园区开发。
产业园区是一个必须耐得住寂寞的行业，因为它的规模大、周期长，我们在这个行业里坚守了十年。我们很庆幸当初在众多选择中，选择了这一条路，在房地产调控、经济低迷的外部环境下，我们还能保持高增长。目前全国有13座产业园在运营，2013年会集中爆发，共有40座产业园投产。
不论万科还是万达，不论他们的商业模式设计如何不同，有三点是共通的：第一，述求明晰，也就是要为目标客户解决什么问题是清晰的；第二，产品聚焦，这能够让商业模式连续拷贝，可以做到跨区域扩张；第三内部资源可以很好地，集中使用。而在这三点上，联东也探索了一些经验，我们用“U模式”来运营产业园区。
在中国，主导产业发展的是政府，因为土地资源在政府手里。地方政府最关心什么问题呢？第一是土地集约利用；第二是税收，辖区内企业能否带来长期稳定的税收；第三是模式问题，产业规划能否把企业高密度集合在一起，产生聚合效应；第四个退出机制，中国的企业生命周期很短，一定要保证产业能够持续流动起来，持续产出；第五是快速见效，因为政府领导是有任期的，希望任期内迅速把事情做出成效。
而企业客户有什么需求呢？第一，企业客户选址关心效率和成本，从投产，运营，配套，必须让运营成本降下来。第二，要能够提高品牌形象，在哪里就代表是什么档次。第三，要有价值，很多企业都购置自己的物业，只要产生购买，就带有行为。
全方位分析了客户需求后，就形成了我们的价值主张：为入驻企业打造舒适、高效的运营平台，帮助企业提升品牌形象，降低综合运营成本，实现高效率、低成本的发展；为政府打造产业平台，节约利用土地资源，创造更多的税收和就业，协助地区产业集聚和升级，提升区域综合价值。
基于此，我们对入驻企业有些硬性要求，比如必须注册在当地，必须在当地交税；在产业园定位上也遵循当地的产业导向原则。最重要的一点是，我们保证财务上达到税收的强度，实现跟政府的承诺。否则，短期内圈了地，未来三五年之内也肯定会出现问题。
施振荣先生有个著名的微笑曲线理论：在产业链中，附加值更多体现在两端，研发设计和营销，处于中间环节的生产附加值。这一理论在产业园区行业同样适用。
2003年，我们从建筑模板领域进入房地产开始了产业园区的摸索，积累了一些经验后，2005年4月，我们成立了北京联东金桥置业有限责任公司，开始建设联东U谷北京金桥产业园项目。那时候，我们确定了一个思路：围绕微笑曲线的两端，主要做产业链前端的园区规划设计和后端的营销招商，以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。
产业园区筹备周期长，一般做一个产业园需要3~5年的筹备期。这期间，重要的功课就是园区定位，产业研究，因为产业园区必须“先产业，后地产”。
产业研究是一个系统工程，要结合宏观产业趋势与地方微观产业政策导向来综合分析、研究、论证项目的可行性。我们联东内部有一个专门研究产业的团队，做了大量的产业研究，另外我们还建立了一个强大的外部顾问团，与咨询公司结成战略合作伙伴，每年他们都会贡献很多有价值的建议。比如研究总部经济的北京方迪经济发展研究院就为我们的主打产品总部经济体提供了积极的建议，北京长城战略咨询为我们做定向产业研究。经过多年的积淀，我们在电子信息、能源环保、机械制造、生物医药四大产业方面有着丰富的经验，并形成了四大产品集群。
联东有两大主要产品线：产业综合体和总部综合体。在不同的城市，不同的区域，根据产业发展趋势，打造不同的产品。
产业综合体主要设立于一、二线城市的远郊区、产业新区，重点支持区域发展第二产业，匹配的产品是标准化厂房、低密度企业总部、定制厂房、中试研发等。
总部综合体我们是建在城市核心或者副的地段，例如联东U谷无锡总部商务园位于无锡的北塘区，位于北塘区政府大楼，天津的总部大观位于天津津南区的核心位置，距离梅江会展近。因为总部综合体主要承载的是三产及二点五产业，所以我们匹配的产品是企业总部、高层楼及商业。
在初期我们尝试过给企业定制产品，现在全都标准化了，因为标准化的产品利于全国复制。联东目前在全国已经建了40座产业园区，分布在北京、上海、天津、广州、无锡、沈阳、苏州、宁波等20多个城市，明年将会逐一面市。
项目确定了后，营销推广和招商就要启动，营销环节是价值链上含金量最高的环节。
产业园区招商和一般的房地产招商不一样，住宅地产和商业地产是靠大量打广告，而产业园区客户是稀缺的、理性的、复杂的，对运营团队的要求更高。
联东招商运营团队是强大的，在招商的理论，招商的策略，招商的资源上都形成了自己核心的。我们的招商团队形成了500多个人的队伍，都受过专业化的训练，在项目开始规划阶段，就进入整个项目的运营，而且目前积累的客户资源上万条，在国内的同行里面招商能力首屈一指的。
我们在全国做联动招商。一是项目联动，在全国20个城市，40个项目之间相互联动；第二是产业联动，围绕着我们定位的主导产业，从行业协会到各个分支机构进行深度走访，挖掘产业链上的客户；第三是客户整合联动，我们已经有很多老客户，新项目一来，跟老客户打个招呼，我在哪里有新建园区，你有需求可以去，满足客户建分支机构的需求。第四是与政府联动，跟政府联合招商；第五是跟的机构联动，中国有很多招商机构，我们与他们进行广泛合作。
截止2013年底，联东U谷招商企业客户共3100余家，涵盖生物医药、电子信息、新能源、新材料、机械、电子信息等。仅北京金桥产业园一个项目，就成功招商500余家企业进驻，实现年产值700亿元。
当企业入驻园区后，我们提供各种服务来服务企业，联东开创了产业园区专业物业运营服务的时代。
现在我们已经为企业提供多方位的服务，从最早的工商注册、审计咨询，园区企业活动，园区安防、到政策培训、专利申请、信贷申请等，保障企业不分散注意力，集中精力发展企业核心竞争力。有个典型的例子，我们的入驻客户嘉洁能企业，三年的时间，从纳税额20万元的企业成长为年纳税额超500万元的中型新型能源型企业。
对于企业而言，进展是否顺利，永远与资金直接挂钩,产业园区尤甚。因为产业园区规模大，占用资金长，需要开发商有雄厚的资金，并且经营理念不激进，追求长期回报。
2003年，我们刚进入产业园区开发的时候，是用建筑模板业务来支撑地产发展，直到2007年以后，随着运营模式的成熟，产品实现预售，并且得到银行大额贷款，再加上自有资金，每个产业园区项目就可以自己滚动起来了。其实，在资金这块，我们是有底气的，联东是东方证券、北京银行的股东，收益回报比较好。另外，在项目上我们也使用了多种融资模式，做了类地产的工作，多方位股权合作等，VC、PE等也有接触。
产业园的盈利模式是：销售加租赁。目前租赁的比例大概在20%~30%，这样可以兼顾短期利益与长期利益。因为销售利于快速回笼资金，投入到下一个项目，利于企业快速发展；而租赁可以保值，随着土地、租金的上涨，可以获得长期稳定的收益。
从目前来看，物业管理这块联东U谷一直坚持在做。一是目前没有专业的产业园物业管理公司，二是，其实搭建好服务平台，可以发现到处都是商机。随着联东产业园规模的扩大，物业服务这块也会成为一个收入来源。
常常被问到，与其他产业园区商百世金谷、盈田、佳海等相比，联东的核心在哪儿？我觉得有四点：一我们是最早做产业园区的，我们之前是做实体的，是从实体转型做产业园区的，所以我们更了解企业客户需求；二规模：我们目前已经发展10年了，今年已经打造了16座城市25座产业园区的规模，这在国内应该是产业园区里规模最大的；三企业集聚：我们现在全国入驻企业马上达到3000家，已经形成了电子信息、能源环保、生物医药、机械制造等行业的产业集群，相比他们我们更专业；四模式：联东已经形成了从选址、定位、产品设计到招商等体系化、标准化运作。接下来几年，是我们集中爆发的时候。（口述/王东升，联东U谷副总裁）
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